• et

Kas alandlik juht saab olla edukas?

Alandlikkus ja juhtimine?

Kuigi alandlikkust on läbi aegade defineeritud eri moodi, iseloomustab kõiki üks ühine joon: enese ja enda oskuste ning nõrkuste realistlik hindamine mingi tegevuse, soorituse (nt töö) kontekstis. Templeton (1997) on öelnud, et alandlikkus on progressi võti. Inimene, kellel on kujunenud taju alandlikkusest, ei oma enam ettekujutust iseendast maailma keskpunktina. Tema fookus on ühiskonnal, milles tal on etendada oma osa. Mitmed uurimused (nt Hareli ja Weiner, 2000; Zhang jt, 2017; Johnson jt, 2011) on näidanud alandlikkuse töösooritust suurendavat mõju. Jagan sinuga oma psühholoogia alast põgusat uurimust, kus vaatlesin just alandlikkuse ja edu, alandlikkuse ja soorituse seost töös ja juhtimises. Loodan, et see inspireerib nii juhte kui tulevasi juhte, tegutsevaid eksperte ja spetsialiste ning oma isikliku brändi kujundajaid ja eneseturundajaid mõtlema sügavamalt iseenda käitumisele, hoiakutele ja tegema seejärel tarku valikuid.

Kas juht peab alati olema ambitsioonikas ja agressiivne, et olla edukas?

Tihti eeldatakse, et juhiks ja ettevõtjaks olemine nõuab agressiivsust, julget esitlemist, ambitsioone. Seetõttu võib tunduda kummaline, et alandlikkus on seotud ka ärilise eduga. Nii tuuakse välja, et alandlikkus pakub strateegilist väärtust, sest taolise omadusega juhil ja tema töötajatel on realistlikud arusaamad iseendast, firmast ja keskkonnast, kus töötatakse. Tänu alandlikkusele ei lange edukad firmad ja nende juhid nö „edu lõksu“ ja seda on hinnanud just suurfirmad nagu IKEA, Southwestern, Wal Mart (Vera, Rodrigues-Lopez, 2004). Eraldi tuuakse välja Jim Collinsi poolt raamatus „Good to Great“ 13 alandliku juhi omadust, millest mõned on näiteks: tunnistab oma piiranguid ja vigu, püüab neid parandada; küsib nõuandeid; austab teisi; väldib enesega rahulolu; on tagasihoidlik. Vera ja Rodriquez-Lopez (2004) arutlevad, et kuna ettevõtlusmaastikul on alandlikkus harv nähtus, on see ka konkurentsieelis. Alandlikkus läbib nö ettevõtte brändi lakmustesti – see on ressurss, mis on väärtuslik, harv, asendamatu ning mida on raske järgi teha. Tänu sellele isikuomadusele näeb ettevõtte juht ja tema poolt kujundatud ettevõtte kultuuris töötavad inimesed väliseid ohte ja võimalusi ning saavad nii vältida liigsest enesekindlusest ja -rahulolust tulevaid probleeme.

Nartsissism ja alandlikkus juhtimises


Zhang, Ou, Tsui, Wang (2017) analüüsisid alandlikkuse ja nartsissismi seoseid ja mõjusid juhtide edule. Nad tõid välja Jack Ma ning Steve Jobsi kui musternäidised juhtidest, kes läbi enesearengu jõudsid ka alandlikkuseni. Nende arvates on parimatel juhtidel mõlemad omadused. Alandlikkus aitab toetada keskastmejuhtidel luua jätkusuutlikke strateegiaid, kaasata arvamusi visioonide loomiseks ning vältida ego suurenemist. Nartsissismi elemente on vaja, et olla atraktiivne ja motiveeriv juht, panna inimesed tegutsema, suurendada optimismi ja olla töötajatele ja klientidele lähemal. Zhang jt (2017) tõid välja paradoksi, et alandlikkus ja nartsissism toimivad koos, et toetada firma uuenduslikku sisekultuuri ja sooritustegevusi ning suurendavad seeläbi juhi enda efektiivsust ettevõtte innovatiivsuse arendamisel. Johnson, Rowatt, Petrini (2011) lisasid, et rollides, kus teiste eest hoolitsemine on keskmes, on ausus-alandlikkus (honesty-humility) oluliseks iseloomuomaduseks, mis ennustab paremat töösooritust ning väiksemat kohustuste vältimist töökohal. Miks? Sest nendel ametikohtadel on oluline osata tajuda isiklikke piire, olla avatud teiste nõuannetele, enesele suunatud fookus peab olema madal ja teiste hindamine on tähtis.

Sisemine või väline tegutsemise motivatsioon?

Soorituse kontekstis (tööülesanded, sportlikud saavutused, vmt) näitavad uuringud, et kui inimene põhjendab enda sooritust sisemistest, mitte välimistest teguritest lähtuvalt, siis nähakse teda ülbemana. Imetletakse neid, kes sooritavad nö tavainimesele (loe ka talentide kujunemise ja arendamise kohta) keerulisena tunduvaid tegevusi ja on selle juures tagasihoidlikud (modest). Hareli ja Weineri (2000) uurimuse tulemused näitasid, et isegi ebaolulise edu puhul võib tagasihoidlikuna käitudes sotsiaalset kasu lõigata, samas kui uhkeldavad inimesed maksavad nö „sotsiaalset maksu“ olenemata sellest, kui suur oli saavutus (Hareli, Weiner, 2000). Seetõttu võib alandlikkus parendada ka ettevõtete või juhtide sotsiaalset kuvandit. Igal juhul võib öelda, et alandlikkus on tööalase edu oluline komponent, millega tuleks arvestada, kui soovid ellu viia suuri asju!

Loe ka: Juht, kes ei oska töötaja talenti väärtustada, kaotab ta peagi

Aus enesereflektsioon

Et iseend mõista, julgustan sind endale otsa vaatama ja mõistma, kes sa tegelikult oled, millised on sinu hoiakud ja kuidas need aitavad sinu igapäeva tegemises edu saavutada ja mil viisil takistavad seda. Kui soovid selles abi, siis olen valmis aitama sind iseenda kohta rohkem teada saamises ning oma eesmärkide seadmises.

Kasutatud kirjandus

Hareli, S., Weiner, B. (2000). Accounts for Success as Determinants of Perceived Arrogance and Modesty. Motivation and Emotion, 24(3), 215-236.

Johnson, M.K., Rowatt, C.W., Petrini, L. (2011) A new trait on the market: Honesty-Humility as a unique predictor of job performance ratings. Personality and Individual Differences 50, 857-862

Vera, D., Rodriguez-Lopez, A. (2004) Strategic Virtues: humility as a source of Competitive Advantage. Organizational Dynamics, 33(4), 393-408.

Zhang, H., Ou, Y.A., Tsui, A.S., Wang, H. (2017). CEO humility, narcissism and firm innovation: A paradox perspective on CEO traits. The Leadership Quarterly, 28(5), 585-604.